Liderança Feminina no Terceiro Setor: Do Trabalho Invisível à Mesa de Decisão

O paradoxo do terceiro setor: quando a base é feminina, mas o topo não

Imagine um prédio onde quase todos os andares são ocupados por mulheres, mas a cobertura – aquela sala com vista panorâmica, onde as grandes decisões são tomadas – continua, em boa parte, nas mãos de homens. Esse prédio é uma metáfora incômoda, porém fiel, de grande parte do terceiro setor hoje.

ONGs, institutos e fundações concentram mulheres em massa na operação, na coordenação de campo, no relacionamento com comunidades, na gestão de projetos. São elas que seguram a ponta, que conhecem as famílias atendidas pelo nome, que improvisam solução quando o recurso atrasa, que transformam estratégia em impacto real. E, ainda assim, quando subimos os degraus rumo à diretoria, ao conselho, à presidência, a paisagem muda de forma abrupta.

Esse descompasso é especialmente curioso porque o terceiro setor costuma se enxergar – e se comunicar – como o lugar da ética, da justiça social, da coerência entre discurso e prática. Falamos de inclusão, equidade, diversidade, direitos humanos. Defendemos a ocupação de espaços de poder por grupos historicamente excluídos. Mas, quando o assunto é gênero na liderança, ainda aceitamos como “natural” uma mesa de decisão majoritariamente masculina, branca, e muitas vezes distante da realidade da base.

O paradoxo é este: organizações criadas para consertar o mundo seguem operando com uma lógica interna que espelha as desigualdades do próprio mundo que dizem transformar. Não por maldade, mas por inércia. E a inércia, em qualquer sistema humano, é o maior inimigo da mudança estrutural.

A pergunta que nos interessa não é apenas “por que isso acontece?”, mas “o que deixamos de ganhar como sociedade e como organizações quando as mulheres que constroem o impacto não estão, também, no comando?”. É nesse ponto que empoderamento deixa de ser slogan inspirador de campanha para se tornar necessidade estratégica de governança.

Quem ocupa a base sustenta o mundo: o peso invisível do trabalho feminino nas ONGs

Há um padrão que atravessa casas, empresas e organizações sociais: o trabalho das mulheres é frequentemente essencial e, ao mesmo tempo, subestimado. No terceiro setor, esse padrão ganha uma versão particularmente sofisticada. Ele se esconde atrás de palavras bonitas como “propósito”, “vocação” e “doação”.

São mulheres que coordenam visitas de campo, que organizam mutirões, que preenchem relatórios infinitos para editais, que escutam as dores da comunidade até tarde da noite. Mulheres que mediam conflitos, fazem acolhimento emocional, traduzem jargões técnicos em linguagem acessível e, de quebra, articulam parcerias locais com base em confiança e presença. Esse conjunto de habilidades, que mistura gestão, empatia, leitura de contexto e inteligência política, não entra facilmente em planilhas de indicadores, mas é o que mantém muitas organizações vivas.

No entanto, quando olhamos para a estrutura de poder das ONGs, o que vemos é uma espécie de divisão invisível: a base feminina faz o trabalho da realidade; o topo, muitas vezes masculino, faz o trabalho da narrativa. A base lida com urgência, risco e improviso; o topo lida com estratégia, reputação e recursos. Um não existe sem o outro, mas só um dos lados acumula capital simbólico, reconhecimento público e, principalmente, autoridade formal.

Há também o mito da “vocação”: quando o trabalho de cuidado é associado a um suposto instinto natural feminino, a dedicação intensa das mulheres no terceiro setor passa a ser vista menos como competência profissional e mais como uma espécie de missão pessoal – algo bonito, mas não necessariamente digno de poder, salário e influência proporcionais. A devoção vira justificativa para a subvalorização.

O resultado é um cenário em que a maior parte do conhecimento estratégico sobre territórios, públicos atendidos e riscos operacionais está na cabeça de mulheres que, paradoxalmente, têm pouco espaço formal para definir prioridades, realocar recursos ou dizer, com legitimidade institucional: “isso não faz sentido para a realidade que vivemos”. Essa dissociação entre saber e poder é um desperdício estrutural.

Quando quem sustenta o mundo não participa da decisão sobre o que o mundo precisa ser, criamos projetos brilhantes no papel, mas frágeis no chão. Prometemos impacto transformador em apresentações para financiadores, enquanto mantemos a lógica antiga de quem fala e quem executa. Colocar luz nesse desequilíbrio não é um gesto de conflito; é um ato de honestidade organizacional.

Da base à presidência: por que a mesa de decisão precisa de mulheres agora

Em algum momento da história recente, aceitamos uma narrativa silenciosa de que a missão do terceiro setor é tão nobre que, de certa forma, a desigualdade interna poderia ser tolerada. Como se o fato de “fazer o bem” automaticamente isentasse as organizações de questionar suas próprias estruturas de poder. Só que a realidade é menos romântica: modelos de gestão descolados de diversidade não são apenas injustos – eles são ineficientes.

Mulheres que vivem o dia a dia da operação carregam um tipo de conhecimento que chamamos, com ar acadêmico, de conhecimento situado. É uma mistura de experiência prática, leitura fina de contexto e sensibilidade para identificar riscos e oportunidades que não aparecem em dashboards. Quando essas mulheres chegam à diretoria e à presidência, esse conhecimento silencioso deixa de ser um sussurro nos corredores e passa a orientar a bússola da organização.

Ter mulheres na mesa de decisão não é sobre cumprir uma cota simbólica no organograma. É sobre mudar o tipo de pergunta que é feita em uma reunião de conselho. É sobre alguém levantar a mão e dizer: “Ok, essa estratégia é ótima para o relatório do financiador, mas o que ela significa para aquela mãe solo que depende do projeto?” ou “Quem vai cuidar da sobrecarga da equipe na ponta?”. Essas perguntas não são detalhes; elas definem se uma iniciativa será transformadora ou apenas fotogênica.

Além disso, a presença de mulheres em cargos de presidência e direção executiva muda a pedagogia interna da organização. Ela envia uma mensagem clara para toda a equipe – especialmente para as mulheres mais jovens – de que não há teto invisível entre fazer e decidir. Isso reconfigura expectativas, ambições e, com o tempo, a cultura inteira. Liderança feminina no topo não é só um resultado; é um mecanismo de mudança contínua.

Há também o ângulo estratégico externo: financiadores, parceiros institucionais e órgãos reguladores estão, cada vez mais, atentos à coerência entre discurso e prática. Uma organização que fala de justiça social, mas apresenta sempre a mesma foto de um conselho homogêneo, envia um sinal ambíguo. Já uma instituição que traz mulheres para os espaços de decisão mostra, na prática, que está disposta a revisar privilégios, redistribuir poder e aprender com o próprio processo.

A urgência, portanto, não é apenas moral; é operacional, reputacional e política. Enquanto tratarmos a presença de mulheres na liderança como uma pauta “progressista” opcional, seguiremos jogando com metade do potencial intelectual, ético e estratégico disponível. E o terceiro setor, justamente ele, não pode se dar a esse luxo.

Barreiras sutis, efeitos profundos: por que ainda é tão difícil chegar lá

Se perguntarmos diretamente a muitas organizações por que há poucas mulheres na diretoria ou na presidência, as respostas virão embaladas em termos respeitáveis: “falta de candidatas”, “trajetórias diferentes”, “perfil técnico específico”, “contexto histórico da instituição”. Raramente ouviremos: “nossa cultura ainda é masculina e excludente”. Não porque as pessoas estejam mentindo, mas porque o funcionamento real do poder é, em grande parte, invisível até para quem o exerce.

As barreiras que seguram mulheres fora da mesa de decisão no terceiro setor raramente aparecem como proibições explícitas. Elas se manifestam como convites que nunca chegam, indicações que circulam sempre entre os mesmos nomes, reuniões informais em horários impossíveis para quem carrega dupla ou tripla jornada, avaliações de desempenho que valorizam mais a retórica confiante do que os resultados consistentes. É a soma dessas micro-dinâmicas que constrói o tal “teto de vidro”.

Outro elemento é a expectativa silenciosa de gratidão. Em um ambiente pautado por propósito, muitas mulheres sentem que reclamar de falta de reconhecimento ou disputar espaços de poder é quase uma traição à missão da organização. A lógica vai mais ou menos assim: se você trabalha com causa social, deve se sentir privilegiada por isso – então, por que pedir mais? Esse código moral não escrito inibe negociações salariais, candidaturas à liderança e questionamentos sobre injustiças internas.

Some a isso a maneira como a liderança é, muitas vezes, definida: ainda associamos “perfil de presidente” a alguém assertivo até a agressividade, hiperdisponível, desconectado de qualquer responsabilidade de cuidado fora do trabalho e com uma aura de infalibilidade. Em um cenário assim, mulheres que cultivam uma liderança baseada em escuta, colaboração e vulnerabilidade estratégica podem ser vistas como “boas gestoras de equipe”, mas não necessariamente como “figuras máximas de autoridade”. A régua está calibrada para um modelo de poder que, ironicamente, o próprio terceiro setor diz querer superar.

E há o fator tempo. Muitas mulheres acumulam funções dentro de casa, da família extensa e da própria comunidade. Participar de conselhos, comitês e grupos estratégicos – muitos deles não remunerados – exige horas adicionais que simplesmente não existem no dia a dia de quem já está no limite. Sem revisar o desenho da governança e a lógica de distribuição de tarefas, seguimos pedindo que elas ocupem espaços em estruturas que nunca foram pensadas com suas vidas reais em mente.

O efeito profundo de tudo isso é uma espécie de autolimitação aprendida. Aos poucos, muitas mulheres passam a acreditar que não estão “prontas o suficiente”, “técnicas o bastante” ou “disponíveis o quanto a liderança exige”. Não porque falte capacidade, mas porque o sistema inteiro foi desenhado para confirmar justamente essa sensação. Quebrar esse ciclo não é responsabilidade individual de “mulheres mais confiantes”, e sim um dever coletivo de quem constrói e governa organizações.

Redesenhando a governança: conselhos, diretorias e a prática de dividir poder

Se a estrutura é parte do problema, ela também precisa ser parte da solução. Colocar mais mulheres na liderança do terceiro setor não é apenas uma questão de “boa vontade” ou “sensibilização”. É, antes de tudo, um projeto concreto de redesenho de governança, que mexe na forma como conselhos são formados, como diretorias são escolhidas e como o poder é distribuído e prestado contas.

O primeiro movimento é encarar com honestidade a forma como conselheiros e conselheiras chegam aos seus cargos. Quantas posições são preenchidas por indicação direta de quem já está na mesa? Quantas vezes a expressão “pessoa de confiança” significa, na prática, alguém do mesmo círculo social, com trajetória parecida e visão de mundo próxima? Abrir os processos de seleção, ainda que parcialmente, e fazer chamadas públicas ou convites estruturados amplia, de imediato, a possibilidade de trazer mulheres com experiências diversas.

Em seguida, é preciso revisar critérios de escolha. Em vez de privilegiar apenas quem tem histórico em alta gestão corporativa ou acesso a grandes financiadores, conselhos podem deliberadamente incluir mulheres com experiência profunda em campo, em mobilização comunitária, em políticas públicas ou em gestão de organizações menores. A mesa de decisão ganha em complexidade e realismo quando há gente que conhece a realidade não só do ponto de vista do Excel, mas também da visita de terça-feira à tarde, sob sol forte, em áreas pouco visíveis.

Também é fundamental que mandatos de diretoria e presidência prevejam mecanismos de renovação planejada. Sem prazos claros, avaliações transparentes e políticas de sucessão, a liderança tende a se cristalizar nas mesmas figuras por anos – por conforto, hábito e medo da transição. Ao estabelecer ciclos de mandato, mentorias internas e planejamento sucessório que inclua proativamente mulheres, as organizações deixam de depender de “acidentes felizes” e passam a construir, de fato, uma nova geração de lideranças.

Outro ponto-chave é transformar a função do conselho. Em vez de atuar apenas como guardião financeiro e reputacional, o conselho pode assumir, explicitamente, o papel de guardião de equidade. Isso significa definir metas de diversidade de gênero, acompanhar indicadores de promoção interna, questionar a distribuição de aumentos salariais, analisar a sobrecarga da equipe e se comprometer com decisões que favoreçam um ambiente em que mulheres não precisem escolher entre impacto e saúde mental.

Por fim, dividir poder é, obrigatoriamente, aprender a dividir também informação e reconhecimento. Reuniões estratégicas mais abertas, circulação transparente de dados, inclusão de lideranças de área – muitas delas femininas – em conversas decisivas com financiadores e parceiros são práticas que tiram o peso simbólico da “cúpula isolada”. Uma vez que o espaço é aberto, fica mais fácil que mulheres, com seu histórico de prática e consistência, apareçam naturalmente como candidatas óbvias quando novas cadeiras precisam ser ocupadas.

Da intenção à prática: caminhos concretos para mulheres e conselhos

A boa notícia é que esse movimento não depende de uma grande revolução súbita. Ele pode começar de maneira gradual, porém deliberada, em duas frentes que se alimentam mutuamente: a ação das mulheres que já estão na base ou em cargos intermediários e a responsabilidade dos conselhos e das direções atuais em abrir, de fato, espaço para que novas lideranças cheguem e permaneçam.

Para mulheres líderes em potencial, um primeiro passo é transformar o que muitas vezes é visto como “apenas experiência de campo” em narrativa estratégica. Documentar aprendizados, propor revisões de processos com base em evidências concretas, participar ativamente de grupos de trabalho e se fazer presente em espaços transversais da organização ajudam a deslocar a percepção de que sua atuação está restrita à execução. Quando o seu olhar começa a influenciar decisões fora da sua área imediata, você já está, na prática, exercendo liderança.

Outra frente é o fortalecimento de redes internas e externas. Grupos de afinidade de mulheres dentro da própria organização, coletivos interinstitucionais de lideranças femininas do terceiro setor, mentorias entre pares e participação em programas de formação em governança e gestão podem criar uma espécie de ecossistema de apoio e troca. Em vez de trajetórias solitárias, passamos a ter trajetórias conectadas, em que referências, oportunidades e aprendizados circulam de forma mais rápida.

Do lado dos conselhos e das diretorias já estabelecidas, o compromisso precisa ir além de reconhecer publicamente a importância da pauta. Algumas decisões estruturantes podem incluir: estabelecer metas claras de participação feminina em cargos de chefia e diretoria; criar processos de indicação que exijam listas diversas de candidatas; garantir que comitês estratégicos – como finanças, governança e impacto – tenham mulheres em posição de protagonismo, não apenas de apoio técnico.

Também é essencial revisar a logística do poder. Horários de reunião, formatos de participação híbridos, políticas de remuneração de conselheiras e conselheiros, apoio a quem tem responsabilidades de cuidado fora do trabalho – tudo isso comunica, na prática, quem é bem-vindo à mesa. Um modelo de governança que só funciona para quem pode estar disponível em horário comercial ampliado, sem outras responsabilidades, é um modelo que exclui boa parte das mulheres antes mesmo do convite formal.

Há, ainda, o papel das alianças. Homens em posição de poder no terceiro setor podem escolher conscientemente usar seu capital político para abrir portas: indicando mulheres para cadeiras em conselhos, recusando painéis e comitês exclusivamente masculinos, apoiando publicamente candidaturas femininas à presidência ou direção executiva. Pequenos gestos, repetidos de forma consistente, vão erodindo a velha ideia de que a liderança “natural” é masculina.

Para quem deseja se aprofundar, iniciativas de formação em liderança feminina e governança do terceiro setor vêm ganhando força em redes locais e internacionais. Plataformas como Board Diversity e programas voltados a conselheiras e executivas sociais podem servir como ponto de partida para inspirar adaptações às realidades brasileiras e latino-americanas. O fundamental, porém, é que cada organização pare de esperar uma solução perfeita vinda de fora e comece a desenhar, a partir de sua própria história, um caminho concreto de transição.

No fim, ocupar a mesa de decisão no terceiro setor não é apenas uma vitória das mulheres. É um avanço de maturidade institucional. Quando o poder reflete, de forma honesta, quem constrói o impacto todos os dias, a organização inteira fica mais lúcida, mais coerente e mais capaz de responder aos desafios complexos do mundo que pretende transformar.

Conclusão

Quando olhamos com honestidade para o terceiro setor, fica claro que não basta ter mulheres na linha de frente do impacto se a lógica de poder continuar concentrada em poucas cadeiras no topo. Redesenhar a governança para incluir mulheres na presidência, nos conselhos e nas diretorias não é apenas uma correção ética: é um salto de qualidade na forma como decidimos, priorizamos recursos e respondemos à complexidade dos territórios em que atuamos.

Cada organização que escolhe alinhar discurso e prática, abrindo espaço real para lideranças femininas, envia uma mensagem poderosa para sua equipe, seus parceiros e para a sociedade: aqui, o poder acompanha o trabalho e o conhecimento, não os velhos hábitos. Se você faz parte desse ecossistema – seja como mulher em ascensão, conselheira, conselheiro ou dirigente – o próximo passo está ao seu alcance: iniciar conversas francas, propor ajustes de estrutura e defender, com consistência, que a mesa de decisão reflita quem, de fato, constrói o impacto todos os dias.